Siamo entrati “nell’era del cliente” e adeguare il proprio modello di business alle necessità dell’acquirente è l’unica strada per tenere il passo della concorrenza internazionale. Le imprese del manifatturiero puntano a superare il concetto di semplice assistenza after sales, andando verso nuove forme di erogazione dei servizi, attuate tramite pratiche di pay per use o renting e monitorate attraverso informazioni in real-time. E’ il customer service 4.0.
E’ interessante notare quanto l’impatto e i benefici indotti dal customer service siano consistenti per le imprese: a parità di venduto infatti garantisce maggiore marginalità.
Tuttavia, attualmente la maggior parte delle aziende concentra le proprie risorse sulla fornitura di servizi di base, in particolare i life cycle services. Inoltre, la bassa frequenza di iniziative commerciali evidenzia un’impostazione dell’after sales reattiva, approccio che dovrebbe divenire invece proattivo.
Si tratta dello scenario tratteggiato dallo studio “After sales nel contesto italiano dei beni strumentali”, realizzato da KPMG per Federmacchine.
“La nuova sfida di affiancare alla vendita dei beni primari un portafoglio di servizi a valore aggiunto, che le imprese manifatturiere italiane, punta di eccellenza nel settore della produzione di beni strumentali, stanno fronteggiando, comporta lo sviluppo e consolidamento di un vero proprio nuovo modello di business che necessita di nuovi processi, nuove unità organizzative e nuove tecnologie abilitanti”, spiega Paolo Lombardi, Manager KPMG Advisory.
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La genesi dello studio
“Ci siamo resi conto che ormai il mercato è mondiale, quindi anche le piccole piccole imprese, se intendono sopravvivere, devono allargare i propri orizzonti. Per poterlo fare però devono attrezzarsi e sviluppare una struttura adeguata: è fondamentale non soltanto vendere una macchina, ma essere in grado di fornire assistenza nel caso abbia problemi”, spiega Sandro Salmoiraghi, Past President di Federmacchine.
“L’assistenza diventa quindi un elemento significativo nel processo di vendita, soprattutto se lo si fa a migliaia di chilometri di distanza. E’ da qui che siamo partiti per realizzare lo studio prodotto da KPMG. L’indagine prende in esame 277 aziende, di queste abbiamo analizzato il modus operandi in ambito customer service”.
Dall’after sales al customer service 4.0
Siamo nell’era del cliente, abbiamo detto in apertura, l’acquirente è sempre più alla ricerca di un experience personalizzata, in cui il venditore non si limita alla vendita, ma offre servizi aggiuntivi su misura. Il passo dalla dimensione dell’after sales a quella del customer service 4.0 è la creazione di una business unit dedicata, capace di generare ricavi. Bisogna tendere a un modello di Business Partnership, dove il semplice prodotto si trasforma, per diventare piattaforma di servizi.
Servizi offerti Vs soddisfazione dei clienti
Dalla ricerca emerge che i servizi di base dell’After Sales, ovvero training, fornitura ricambi, assistenza clienti e assistenza tecnica, vengono erogati indistintamente da tutti i cluster (media superiore al 90%).
Tra gli ulteriori servizi, solo i piani di manutenzione hanno una buona copertura, con una media del 60%. Tuttavia, meno del 20% delle aziende ha venduto nel 2018 più di 10 piani di manutenzione. Tali dati evidenziano un alto livello di interesse, ma ancora una bassa penetrazione del servizio.
Inoltre il servizio di estensione della garanzia è significativamente presente nelle aziende maggiori, in ragione della capacità finanziaria necessaria.
Solo il 30% del campione offre servizi di customer service a più del 75% dei sui clienti. Circa nel 60% dei casi, si tratta di clientela con un rapporto stabile nel tempo. Generalmente, il livello di servizio fornito è elevato e senza significative differenze tra i cluster di aziende.
Al crescere delle dimensioni aziendali si assiste alla passaggio da after sales gestito da personale tecnico alla creazione di una business unit dedicata con un proprio conto economico.
I team customer service sono composti “principalmente da tecnici interventisti”, a dimostrazione del fatto che si tratta di organizzazioni orientate all’operatività.
La rete logistica customer service è strutturata con un magazzino unico centrale, soprattutto nelle aziende minori. Al crescere del cluster e quindi della capacità di investimento e dei volumi gestiti, si assiste alla creazione di hub periferici distribuiti da collegare sfruttando gli elevati livelli di servizio offerti dai provider logistici.
Le richieste di intervento vengono gestite nella maggior parte dei casi in due giorni. Tempistica che si estende sino a una settimana, se si tratta della spedizione di ricambi.
Dalla panoramica dei servizi erogati in garanzia rispetto a quelli a pagamento si nota come le aziende offrano frequentemente i servizi life cycle all’interno della garanzia, senza valorizzarli in un servizio a pagamento.
Infine, meno del 30% del campione esegue interventi di telediagnosi o teleassistenza a pagamento.
L’impatto economico del customer service
Come anticipato in apertura, gli impatti e i benefici del customer service sono notevoli, poiché garantiscono maggiore marginalità, a parità di venduto. L’incidenza della quota dei servizi customer service sui ricavi aumenta proporzionalmente alla dimensione delle aziende.
L’incidenza del fatturato generato dai servizi customer service rispetto al fatturato totale mediamente è del 13%. Percentuale inferiore rispetto alle potenzialità di benchmark che indicano un valore medio del 20%: sono quindi notevoli le potenzialità di crescita.
Una maggiore incidenza del fatturato customer service si evidenzia sulle grandi imprese, in particolare nel cluster delle aziende superiori ai 100 milioni, dato che conferma la correlazione tra capacità di presidio, investimento e risultati ottenibili.
I ricavi customer service provengono principalmente dai ricambi, senza distinzione tra dimensioni dei cluster.
Le prospettive per il futuro
Le intenzioni di investimento future indicano che le imprese punteranno principalmente ai servizi di academye life cycle, in particolare sui piani di manutenzione predittiva.
In termini di budget è evidente una naturale maggiore allocazione da parte delle grandi imprese, mentre risulta che le aziende del cluster 25-50 milioni stiano investendo più del cluster 50-100 milioni.
