Il manifatturiero sta attraversando una trasformazione profonda nel modo in cui genera valore: non più solo vendita di prodotti, ma erogazione di funzionalità e risultati sotto forma di servizio. È il modello Everything-as-a-Service (XaaS) – letteralmente “tutto come servizio” – una declinazione evoluta della cosiddetta servitizzazione che sta guadagnando terreno tra i costruttori di macchine e impianti industriali. Eppure, nonostante l’interesse sia elevato – secondo un’indagine di Relayr, l’81% delle aziende manifatturiere dichiara interesse verso XaaS – meno del 35% lo applica concretamente. La distanza tra intenzione e implementazione è ancora ampia.
A colmare questo divario prova a contribuire una ricerca pubblicata a febbraio 2026 sulla rivista accademica Production & Manufacturing Research, firmata da Laura Scalvini, Federico Adrodegari e Nicola Saccani del centro di ricerca ASAP dell’Università di Brescia. Lo studio – finanziato nell’ambito del progetto MICS (Made in Italy – Circular and Sustainable), sostenuto dal PNRR italiano e dal programma europeo NextGenerationEU – propone un framework gerarchico a due livelli per descrivere, analizzare e guidare l’adozione del modello XaaS nelle imprese manifatturiere.
Indice degli argomenti
Che cosa si intende per XaaS nel manifatturiero
Prima di entrare nel merito del framework, vale la pena chiarire cosa si intende con XaaS nel contesto industriale. A differenza del mercato IT, dove il termine è nato per descrivere la virtualizzazione di risorse informatiche (cloud, software, infrastrutture), nel manifatturiero XaaS indica un modello di business in cui l’azienda non vende il prodotto fisico, ma ne mantiene la proprietà e vende la funzionalità o il risultato che il prodotto genera. Il cliente paga per l’utilizzo, per le performance o per l’output – con formule come pay-per-use, pay-per-performance o abbonamento periodico – mentre il fornitore conserva la responsabilità dell’intero ciclo di vita del bene.
Questo cambia radicalmente le logiche economiche di entrambe le parti. Per il cliente, i grandi esborsi iniziali (Capex) si trasformano in costi operativi ricorrenti (Opex), riducendo il rischio finanziario e l’incertezza sulla manutenzione. Per il produttore, si aprono flussi di ricavi stabili e ricorrenti, si approfondisce la relazione con il cliente e si acquisisce un vantaggio nella gestione del ciclo di vita del prodotto. Tuttavia – sottolineano gli autori – questi benefici non sono automatici: dipendono dalla struttura del modello di ricavo, dal tipo di prodotto e dalla maturità organizzativa dell’azienda.
Otto dimensioni per capire e implementare il modello
Il framework proposto nello studio articola il modello XaaS in otto dimensioni, ciascuna suddivisa a sua volta in variabili specifiche. L’obiettivo è duplice: da un lato, offrire uno strumento descrittivo per caratterizzare il modello adottato da un’azienda; dall’altro, uno strumento diagnostico per identificare lacune e disallineamenti nel percorso di trasformazione.
Le otto dimensioni sono: proposta di valore, clienti, ecosistema, struttura organizzativa e cultura, economia e finanza, risorse, capacità e sostenibilità ambientale.
Sul fronte della proposta di valore il framework evidenzia come in XaaS il cliente acquisisca il diritto di utilizzo del prodotto senza trasferirne la proprietà. Il produttore, mantenendo la proprietà, estende il proprio controllo e la propria responsabilità sull’intero ciclo di vita del bene. La modularità della soluzione – la capacità cioè di adattare l’ambito funzionale dell’offerta – consente di bilanciare standardizzazione e personalizzazione, riducendo i costi senza penalizzare il valore percepito.
La dimensione dei clienti introduce il concetto di coinvolgimento attivo: in XaaS il cliente non è solo destinatario di un prodotto, ma partecipa alla definizione e all’adattamento continuo dell’offerta. I dati che genera attraverso l’utilizzo del bene diventano un input per migliorare il servizio, e la relazione commerciale tende a strutturarsi come una partnership di lungo periodo piuttosto che come una transazione episodica.
La dimensione dell’ecosistema riguarda la rete di partner che rendono possibile l’offerta XaaS. Poiché il modello richiede competenze tecnologiche, finanziarie e operative che difficilmente un’azienda possiede tutte internamente, la definizione delle alleanze – e la distribuzione dei rischi e dei ricavi tra i soggetti coinvolti – diventa una variabile strategica. Un partner finanziario, ad esempio, può aiutare a gestire l’esposizione derivante dal non incassare il prezzo di vendita del prodotto in un’unica soluzione.
La dimensione della struttura organizzativa e cultura tocca uno degli aspetti più difficili della transizione: trasformare un’azienda orientata alla vendita di prodotti in un’organizzazione orientata all’erogazione di servizi richiede cambiamenti profondi nei ruoli, nei processi e nella cultura interna. Lo studio sottolinea l’importanza di un presidio dedicato alla gestione dei dati e dei servizi digitali, di una rete di assistenza post-vendita strutturata e di un impegno esplicito del vertice aziendale nel guidare la trasformazione.
La dimensione economica e finanziaria è quella in cui le scelte sono più delicate. Il modello XaaS trasforma la struttura dei ricavi: da grandi transazioni una tantum a flussi periodici. Gli autori indicano come variabili fondamentali la definizione del revenue stream (usage-based, performance-based, outcome-based), la struttura dei costi lungo il ciclo di vita del prodotto, la gestione dei rischi operativi e finanziari e i meccanismi contrattuali. In un modello XaaS senza intermediazione finanziaria, sottolineano, “alla fine del contratto la macchina ha già generato 1,5 volte i ricavi di una singola vendita” – con ulteriori margini nel caso di successivi noleggi.
La dimensione delle risorse pone al centro le tecnologie digitali: il monitoraggio remoto, l’IoT, il cloud e l’analisi dei dati in tempo reale non sono accessori ma infrastrutture abilitanti. Senza la capacità di raccogliere e analizzare dati sull’utilizzo e sulle performance del prodotto, modelli di prezzo basati sull’outcome diventano impossibili da applicare.
La dimensione delle capacità completa il quadro sul versante interno: raccogliere dati è necessario, ma non sufficiente. Occorre saper analizzare e interpretare le informazioni per supportare decisioni di manutenzione predittiva, pricing e gestione del rischio. A queste competenze digitali si affiancano quelle di progettazione per la durabilità, di valutazione finanziaria dei contratti e di gestione delle relazioni con i clienti nel tempo.
La sostenibilità ambientale è trattata non come obiettivo separato, ma come conseguenza strutturale del modello: poiché il produttore mantiene la proprietà del bene e ha interesse a massimizzarne la durata e l’efficienza, si trova economicamente incentivato ad applicare pratiche di economia circolare – dalla progettazione per la durabilità alla rifabbricazione, dal recupero dei materiali a fine vita all’ottimizzazione dell’uso energetico.
Un caso reale: il modello rental di un produttore di compressori
Per verificare l’applicabilità del framework i ricercatori lo hanno applicato a un’azienda italiana – identificata con il nome fittizio “Compressor” – che produce compressori centrifughi e rotativi oil-free per uso industriale. L’azienda ha avviato un modello as-a-service nel 2020 attraverso la formula del noleggio, sia a lungo che a breve termine.
Il caso mostra come la mappatura sistematica sulle otto dimensioni del framework abbia aiutato il management a identificare priorità e disallineamenti: in particolare l’analisi ha evidenziato che le capacità di gestione dei dati non erano ancora sufficientemente mature per supportare contratti di disponibilità avanzati, e che occorreva quindi investire nell’infrastruttura di monitoraggio remoto prima di estendere ulteriormente l’offerta XaaS. Aspetti che, senza uno strumento strutturato, sarebbero probabilmente rimasti impliciti.
Sul fronte della sostenibilità il caso è istruttivo: l’azienda ha sviluppato processi di rifabbricazione dei compressori al termine del noleggio, riassegnando ai prodotti ricondizionati la stessa garanzia dei nuovi. I sensori IoT collegati a oltre 200 macchine della flotta consentono il monitoraggio in tempo reale di consumi, condizioni operative e localizzazione, ottimizzando la manutenzione e riducendo le sostituzione non necessarie.
Gli autori riconoscono i limiti dello studio – in primo luogo il fatto che il framework sia stato applicato a un solo caso aziendale – e indicano come sviluppo futuro l’estensione dell’analisi a un insieme più ampio e diversificato di imprese. Resta comunque un contributo metodologico concreto per i produttori industriali che vogliono affrontare la trasformazione verso XaaS in modo strutturato, senza lasciare nell’ombra gli aspetti più complessi della transizione.
