Le reti d’impresa continuano a crescere: nel 2025 si contano 10.361 contratti di rete attivi, +7,6% rispetto al 2024, con il coinvolgimento di circa 53.000 imprese, in crescita del 5,2%.
È quanto emerge dall’edizione 2025 dell’Osservatorio Nazionale sulle reti d’impresa, curato da InfoCamere, RetImpresa e Venice School of Management dell’Università Ca’ Foscari Venezia.
Il rapporto conferma quindi la solidità delle reti d’impresa e l’importanza della loro diffusione nel sistema produttivo italiano, a distanza di oltre sedici anni dall’introduzione nell’ordinamento.
Nonostante i numeri della crescita, il Rapporto evidenzia però come la capacità di innovazione delle reti rimanga ancora contenuta, con una valutazione media di 2,73 su una scala da 1 a 5.
Emerge infatti un significativo mismatch tra domanda e offerta di competenze specializzate, che colpisce duramente le funzioni core della transizione tecnologica: le criticità maggiori nel reperimento di profili riguardano proprio la produzione (32%) e la ricerca e sviluppo (31%).
Per sostenere la competitività del sistema, le reti sono dunque chiamate a un “salto di qualità” che passi attraverso una governance più manageriale e una gestione condivisa delle competenze e della formazione.
Indice degli argomenti
Reti d’impresa, il consolidamento di un modello “leggero”
Le reti d’impresa nel 2025 consolidano la propria presenza nel sistema produttivo italiano, confermando una netta predilezione per configurazioni agili.
La scelta ricade prevalentemente sulla rete-contratto, formula adottata dall’86% dei network, che permette alle imprese di aggregarsi senza dover creare una nuova entità giuridica.
Una flessibilità che trova conferma nelle dimensioni delle aggregazioni: l’87,5% conta meno di 10 imprese, segno di una preferenza per gruppi ristretti e facili da coordinare.
Nonostante la crescita costante, il sistema presenta una distribuzione degli addetti fortemente polarizzata. Sebbene le microimprese rappresentino il 50,8% delle realtà in rete, il loro peso occupazionale è appena del 4,6%.
Al contrario, le imprese medio-grandi, che costituiscono meno del 10% del totale, concentrano oltre l’80% degli oltre 1743000 addetti complessivi.
Per quanto riguarda la distribuzione geografica delle aziende coinvolte, il Lazio mantenere il primato con il 23% delle imprese coinvolte, seguito da Lombardia (10,6%) e Veneto (8,8%).
Sotto il profilo settoriale, la collaborazione si conferma solida in ambiti tradizionali come l’agroalimentare, che copre il 21,3% del totale, e le costruzioni con il 15,2%.
Emerge tuttavia un ruolo crescente per la meccanica, che oggi rappresenta il 5,7% delle aggregazioni, a testimonianza di come il modello collaborativo stia permeando anche i comparti a maggiore valore aggiunto tecnologico.
Obiettivi e performance: la sfida dell’innovazione condivisa
Le imprese scelgono di aggregarsi spinte da necessità concrete legate alla competitività immediata.
Il rapporto evidenzia che le motivazioni principali risiedono nell’aumento del potere contrattuale, indicato dal 37,6% dei network, seguito dalla condivisione di risorse e competenze per il 27,5% e dalla volontà di partecipare congiuntamente a bandi e appalti per il 25,8%.
Sebbene la coesione interna e le performance generali registrino valutazioni positive, con punteggi compresi tra 3 e 3,6 su una scala di 5, emerge un ritardo significativo sul fronte della capacità innovativa.
Il gap d’innovazione rappresenta il principale punto di debolezza del modello: la capacità di generare processi creativi e tecnologici condivisi si ferma a una media di 2,73. Un dato che conferma quanto sia ancora complessa la gestione strutturata dell’innovazione all’interno delle reti.
L’analisi sottolinea che i risultati migliori si ottengono quando esiste una forte complementarità delle risorse tra i partner, agendo come vero motore delle performance.
Al contrario, un’eccessiva sovrapposizione di mercato tra le aziende partecipanti non sembra favorire lo sviluppo di soluzioni innovative, limitando il potenziale strategico dell’aggregazione.
Competenze e digitalizzazione: il muro del mismatch
La transizione tecnologica rappresenta una priorità strategica per oltre due terzi delle reti d’impresa, che identificano nella digitalizzazione, nell’ICT e nella sostenibilità i pilastri per lo sviluppo futuro.
Tuttavia, questo orientamento si scontra con un marcato divario tra le necessità tecniche dei network e l’effettiva offerta di profili qualificati sul mercato. Il mismatch delle competenze emerge con forza in aree core per l’automazione e l’efficienza industriale: le figure più difficili da reperire riguardano i processi di produzione (32%), seguiti strettamente dall’area tecnica legata a progettazione e ricerca e sviluppo (31%) e dai sistemi informativi e ICT (17%).
Per rispondere a questo deficit di capitale umano, le reti prevedono di concentrare gli investimenti del 2026 proprio sulla valorizzazione delle risorse interne.
La strategia punta prioritariamente sulla formazione specifica per il personale addetto alla produzione, indicata dal 31,5% dei contratti, e sul potenziamento delle competenze nelle attività di ricerca e sviluppo per il 25,3%.
L’obiettivo è colmare il vuoto di professionalità attraverso percorsi di aggiornamento che permettano di gestire internamente i processi di innovazione tecnologica e digitale richiesti dal mercato.
Governance e leadership: il ruolo della capofila nell’innovazione
L’assetto organizzativo delle reti d’impresa evidenzia una maturità strutturale in cui oltre il 60% dei network adotta organi comuni o assemblee per gestire i processi decisionali.
Tuttavia, la figura del manager di rete resta ancora poco diffusa, con solo il 27,8% delle aggregazioni che sceglie di affidarsi a una guida professionale dedicata.
I dati mostrano come la presenza di una capofila con poteri decisionali e di coordinamento incida direttamente sulla capacità di generare innovazione e sulle performance tecnologiche dell’intero gruppo.
La leadership all’interno di questi ecosistemi non segue logiche gerarchiche tradizionali, ma assume una natura relazionale e distribuita, con effetti diretti sulla vita stessa del network.
L’efficacia di questa guida si manifesta in due direzioni complementari: se un approccio orientato a obiettivi chiari e all’efficienza operativa agisce come un fattore di attrattività, facilitando l’ingresso di nuovi membri e l’espansione della rete, una gestione focalizzata sulla coesione interna ne garantisce la stabilità e la tenuta nel lungo periodo.
Un equilibrio che permette di mantenere la compattezza del sistema, specialmente durante le fasi di crisi, coordinando attori autonomi verso obiettivi strategici comuni e trasformando la cooperazione in un vantaggio competitivo concreto.
Strumenti per la crescita: incentivi e nuove forme di lavoro
Il rapporto sottolinea come il consolidamento del modello collaborativo passi inevitabilmente attraverso l’adozione di leve fiscali e strumenti operativi capaci di sostenere gli investimenti comuni.
Le imprese in rete mostrano un interesse crescente per i crediti d’imposta destinati a ricerca, sviluppo e innovazione, ma l’attenzione si sta spostando con decisione verso le novità normative più recenti.
Le aziende coinvolte in reti d’impresa giudicano con favore alla Legge annuale PMI, considerandola una risposta concreta alle proprie esigenze di crescita. In particolare, la misura di detassazione degli utili reinvestiti agisce come un catalizzatore finanziario, capace di alimentare gli investimenti in tecnologie e competenze senza drenare risorse vitali dalle casse delle aziende partecipanti
Oltre all’aspetto finanziario, il rapporto sottolinea un cambio di paradigma nella gestione del capitale umano per superare i limiti dimensionali che spesso frenano le micro e piccole imprese.
La sfida è quella di adottare una logica di ecosistema attraverso la formazione aggregata e l’utilizzo dei fondi interprofessionali. Per fornire una risposta concreta al marcato mismatch di profili specializzati, il rapporto suggerisce di puntare sulla codatorialità, una soluzione che abilita la gestione trasversale delle competenze tra i nodi del network, superando i limiti organizzativi delle singole aziende.
Agire come un hub di competenze condivise consente di superare i limiti dimensionali delle singole imprese e la difficoltà di aggiornamento costante delle professionalità.
Questo approccio facilita l’attrazione di specialisti – fondamentali per la digitalizzazione e l’ICT – che difficilmente potrebbero trovare spazio in una realtà isolata, trasformando la collaborazione in una leva per trattenere il capitale umano d’eccellenza.
