Il successo tecnologico e strategico delle imprese familiari non dipende solo dalla disponibilità di risorse, ma dalla fisionomia del gruppo dirigente.
A rivelarlo è una ricerca pubblicata sul Journal of Product Innovation Management e firmata dalle università di Bergamo, Bolzano e dalla Stockholm School of Economics che evidenzia come il 41% della distanza tra aziende familiari e non familiari in termini di volontà di innovare è causato da una gestione del vertice troppo omogenea.
I risultati, ottenuti analizzando 393 piccole e medie imprese italiane, dimostrano che team con percorsi professionali e competenze troppo simili tendono ad avere un orizzonte limitato di conoscenze.
Un’uniformità che riduce la propensione al rischio e la capacità di accogliere il cambiamento, frenando l’intenzionalità innovativa proprio dove dovrebbero nascere le strategie.
La sfida per la competitività si sposta dunque dal laboratorio alla sala riunioni, dove la diversità di esperienze e un clima di confronto aperto diventano i prerequisiti necessari per trasformare l’ingegno in reale evoluzione industriale.
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L’inovazione nelle aziende familiari: i numeri del divario tra intenzione e realtà
I risultati dell’indagine condotta su un campione di 393 imprese, rappresentativo delle piccole e medie realtà italiane tra i 10 e i 500 dipendenti, offrono una fotografia precisa della situazione.
Sebbene nel complesso l’intenzione media di innovare sia piuttosto alta, con un punteggio di 4,04 su 5, nelle imprese familiari questa propensione risulta sistematicamente più bassa.
Il dato centrale riguarda la composizione del management: lo studio rileva che la diversità funzionale del team dirigenziale, ovvero l’eterogeneità tra competenze di finanza, marketing e ricerca e sviluppo, raggiunge in media i 3,29 punti su 4.
Proprio la carenza di questa varietà professionale spiega il 41% del divario che separa le aziende di famiglia dalle altre realtà in termini di volontà di cambiare.
Quando il vertice aziendale è composto da figure con background troppo simili, l’orizzonte delle conoscenze si restringe, generando una naturale resistenza al rischio e una minore spinta verso l’innovazione.
Oltre la competenza serve la cultura del confronto
La sola presenza di manager con background differenti non garantisce automaticamente una spinta verso il cambiamento. Nelle imprese familiari l’impatto positivo di un vertice eterogeneo si rafforza infatti solo quando è accompagnato da un elevato livello di dialogo e discussione aperta.
È quindi necessario che all’interno dell’organizzazione ci sia un clima in cui i membri del gruppo dirigente si sentono legittimati a esprimere opinioni divergenti, sollevare dubbi e confrontarsi in modo costruttivo.
Senza questa cultura della comunicazione, la varietà di competenze professionali rischia di restare inespressa, impedendo al team di superare i limiti di una visione troppo prudente e di tradurre le risorse disponibili in progetti concreti.
Per colmare il divario tra la capacità tecnica e l’effettiva volontà di innovare non è dunque sufficiente investire in tecnologia o capitali finanziari. Diventa invece cruciale intervenire sull’assetto del vertice, ampliando la composizione funzionale del management e favorendo una circolazione delle idee che diventi il pilastro della competitività nelle filiere globali.
