Spazi, tempi, relazioni e leadership: le regole dello smart working secondo Cefriel

Una guida per aziende e lavoratori che adottano lo smart working, con priorità e best practice del lavoro da remoto in questa fase post-pandemia: è questo che promette il white paper pubblicato da Cefriel, centro di innovazione digitale fondato dal Politecnico di Milano.

Il centro ha iniziato a sperimentare la modalità del lavoro agile già a partire dal 2014, consolidando l’esperienza nel 2017, con un gruppo di smart worker. Ed è proprio su questa esperienza che il centro ha fatto leva per fornire le linee guida individuate nel white paper, parte di una collana di white paper dedicati ai grandi temi legati all’innovazione digitale dell’impresa e della Pubblica Amministrazione.

Lo smart working dopo l’emergenza Covid-19

La fine dello stato di emergenza non cambia le regole sullo smart working, almeno fino al 30 giugno, termine ultimo per accedere al lavoro agile su base volontaria (in origine il termine era stato fissato al 1° aprile).

Tuttavia, nonostante la proroga e nonostante l’adeguamento della disciplina sia per il settore pubblico che per i lavoratori del settore privato – con la pubblicazione, nel dicembre 2021 del Protocollo sullo smart working –, le modalità, gli strumenti, i doveri e diritti di questa nuova formula che abbiamo imparato a sperimentare negli anni del Covid restano al centro del dibattito.

Così, se la pandemia ha accelerato molto l’adozione del lavoro agile che, stando alla  definizione contenuta nella legge che la disciplina, sarebbe una “modalità di esecuzione del rapporto di lavoro (…), senza precisi vincoli di orario o luogo di lavoro”, ora è sempre più urgente capire in che modo lo smart working possa diventare una formula collaudata capace di portare benefici all’interno delle organizzazioni e ai lavoratori  anche nel post-emergenza.

La strada verso un corretto uso del lavoro agile sembra ancora lunga. Secondo i dati dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, nel periodo di completa remotizzazione, il 28% ha sofferto di tecnostress e il 17% di over working, a dimostrazione del fatto che non si può parlare di smart working senza aver definito un modello organizzativo e delle policy adeguate che lo rendano attuabile e positivo per tutte le parti interessate.

E questo mentre il dibattito pubblico su come ripensare il mondo del lavoro in base alle esigenze personali sta prendendo sempre più piede.

Basta osservare quanto sta accadendo negli Stati Uniti, con la nascita di movimenti che rimettono al centro la soddisfazione del lavoratore, intesa in senso olistico e non solo legata alle ore “di ufficio”, e la ricerca sta analizzando in che modo il ricorso allo smart working abbia cambiato profondamente i metodi di apprendimento e formazione nel mondo del lavoro.

Le regole del lavoro agile

Ma quali sono, quindi, le regole che emergono dallo studio Cefriel e che possono orientare il nuovo, imminente, corso dello smart working? In primo luogo sarà necessario ripensare gli spazi, prevedendo luoghi per interazioni e luoghi di isolamento.

Una possibile evoluzione degli spazi in questo senso vedrà la costruzione di isole progettuali, in cui le persone non hanno una scrivania assegnata, ma si riuniscono intorno a un team di progetto.

Allo stesso tempo, sarà necessario regolare i tempi di lavoro evitando che lo smart working diventi lavoro da remoto senza vincoli di orario.

Il white paper fornisce indicazioni preziose da questo punto di vista, come evitare le riunioni tra le 13 e le 14.30, evitare di chiedere il coinvolgimento dei colleghi (salvo imprevisti) al di fuori dell’orario lavorativo e nel weekend e ritardare l’invio di email in questi range temporali.

“Lavoro agile non significa lavoro solitario”, precisa Cefriel. Per questo una delle priorità individuate dal centro riguarda proprio il valore delle relazioni negli ambienti lavorativi che vanno mantenute anche da remoto.

Infine, questa nuova modalità richiede un ripensamento sui modelli di leadership: lo smart working ha bisogno di una leadership generativa, empatica, attenta allo sviluppo e al benessere delle persone.

Un modello al quale si può fare riferimento è senza dubbio quello della Leadership Situazionale di Blanchard, ispirato a uno stile “contingente” e flessibile, che tenga conto delle differenze fra collaboratori “inesperti” e “maturi” e fra “Junior” e “Senior” e in cui è il leader ad adattare le sue azioni in base al livello di maturità di chi lo segue.

Il white paper è disponibile a questo link (per scaricarlo è richiesta la registrazione con inserimento di dati personali).

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Michelle Crisantemi

Giornalista bilingue laureata presso la Kingston University di Londra. Da sempre appassionata di politica internazionale, ho vissuto, lavorato e studiato in Spagna, Regno Unito e Belgio, dove ho avuto diverse esperienze nella gestione di redazioni multimediali e nella correzione di contenuti per il Web. Nel 2018 ho lavorato come addetta stampa presso il Parlamento europeo, occupandomi di diritti umani e affari esteri. Rientrata in Italia nel 2019, ora scrivo prevalentemente di tecnologia e innovazione.

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