Le moderne tecnologie di automazione e digitalizzazione dei processi manifatturieri consentono alle aziende che le utilizzano di ottenere considerevoli benefici in termini di risparmio di costi, aumento dell’efficienza e della flessibilità. Purtroppo non sempre è facile riuscire in questo intento: sono infatti diversi i progetti pilota che non sortiscono i risultati sperati e che quindi non si traducono in innovazione in grado di promuovere la competitività delle aziende. Di qui la necessità di fare una riflessione su come meglio mettere a terra questi progetti per far sì che le risorse a disposizione non vengano sprecate.
Un aiuto per capire come si approccia un progetto di digitalizzazione, quali sono gli errori da evitare e quali accorgimenti adottare per far sì che il percorso porti agli obiettivi desiderati è offerto da un documento realizzato da alcuni membri del Comitato Scientifico di SPS Italia, espressione di importanti realtà manifatturiere utilizzatrici di soluzioni di automazione: Eugenio Alessandria della Ferrero, Stefano Faccio della Marelli, Oronzo Lucia della Fameccanica.Data, Maurizio Mangiarotti della GSK, Federico Milan della Breton, Giampaolo Orlandi della Wood, Federico Poli di ISPE Italy e Alberto Simoncelli della Kenvue.
Il Position Paper, anche sfruttando i risultati di un’apposita survey che ha coinvolto diversi membri del Comitato Scientifico, intende promuovere una discussione sull’importanza della digitalizzazione e dell’automazione nella manifattura e su come meglio approcciare questo tema per raggiungere gli obiettivi desiderati.
Indice degli argomenti
Luci e ombre della trasformazione digitale: l’opinione delle imprese
La survey ha coinvolto circa 100 membri del Comitato Scientifico di SPS Italia. Un campione eterogeneo, sia per quanto riguarda i settori industriali che le funzioni aziendali rappresentate.
I risultati della survey mettono in luce sia le opportunità che spingono le aziende a investire nel digitale che le difficoltà riscontrate. Sul fronte delle opportunità, le risposte mettono in luce che la digitalizzazione è per le imprese uno strumento per migliorare le performance (39,4% delle risposte), per la riduzione dei costi (19,7%) e per una maggiore competitività (15,2%).
Tuttavia, emerge anche una significativa disillusione sulla capacità di implementare effettivamente le nuove tecnologie, come evidenziato dall’84,21% degli intervistati, che segnalano di aver riportato criticità nell’implementare i progetti.
Le criticità più comunemente riportate afferiscono a:
- mancanza di risorse competenti (31,6%)
- resistenza culturale, a livello di management o del personale operativo (26,3%)
- ROI difficile da quantificare o da sostenere (15,8%)
- difficoltà di integrazione con i sistemi legacy (12,3%)
Anche per quanto riguarda il giudizio sui progetti di innovazione adottati in azienda emerge una situazione in chiaroscuro: circa il 71% evidenzia che questi progetti o si trovano ancora in una fase iniziale o sono terminati con un successo solo parziale rispetto agli obiettivi desiderati.
Inoltre, il 15,8% dei rispondenti ha invece dichiarato che questi progetti sono falliti, percentuale superiore rispetto a quella di chi ha riportato il successo del progetto (13,2%).
Digital transformation nell’industria: perché è necessario un approccio strategico
Il Position Paper parte dal presupposto che vi sono, indubbiamente, notevoli vantaggi ottenibili dal cambio di paradigma applicato ai processi di produzione e decisionali che implica un percorso di digitalizzazione.
Tuttavia, questo percorso deve essere svolto in modo che sia sostenibile non solo nel lungo periodo, ma anche nel breve-medio periodo, dal momento che investire su una strategia riduce le risorse disponibili per altre opportunità.
È pertanto necessario che il percorso di digitalizzazione sia sviluppato secondo un approccio strategico, a partire dalla comprensione del contesto di riferimento.
La trasformazione digitale richiede infatti una profonda revisione non solo delle tecnologie impiegate ma di tutti i processi aziendali, a 360°, e deve pertanto includere diversi fattori che costituiscono il DNA aziendale, tra cui:
- il modello organizzativo dell’azienda
- i valori alla base della leadership aziendale
- le competenze, o le “capabilities” necessarie, compreso il modo in cui queste capabilities vengono ricercate sul mercato e formate internamente
- il flusso di lavoro tra le varie “anime” dell’azienda (l’area “business”, quella OT e quella IT)
Si potrebbe visualizzare i punti sopra riportati come le fondamenta su cui si regge un progetto di digitalizzazione, in quanto l’esclusione di una di queste componenti rischia di minare seriamente la stabilità del progetto, o di farlo naufragare. Vediamo quindi, per ognuno di questi punti, quali sono le considerazioni e le best practice che emergono dal Position Paper.
Agile o ibrido? L’evoluzione del modello organizzativo aziendale
La resistenza culturale è, come abbiamo visto dai risultati della survey, il secondo problema più comunemente citato nell’ambito delle criticità che frenano i progetti di implementazione delle nuove tecnologie.
In questo ambito è importante considerare non solo i valori alla base della cultura aziendale, ma anche il modello organizzativo dell’azienda, che influisce sia sulle risposte che l’azienda è in grado di dare davanti a determinati problemi, sia nella velocità di attuare queste strategie.
Il progresso tecnologico, come abbiamo già spiegato, si muove a ritmi più veloci rispetto alla capacità delle aziende di implementare queste tecnologie, creando di fatto un divario tra l’innovazione tecnologica tout court e le sue potenziali applicazioni nell’industria.
Considerando il divario tra lo stato dell’arte della tecnologia e le applicazioni presso un’azienda, questo gap rappresenta, da un lato, il potenziale di miglioramento di un’azienda ma, dall’altro, il suo rischio di venire sorpassata sul mercato.
Da qui l’importanza di implementare progetti che permettano all’azienda di colmare, o almeno ridurre, questo divario. Progetti che, come abbiamo visto, devono coinvolgere lo stesso modello organizzativo aziendale, in quanto quello tradizionale non è più adatto a garantire il successo dei progetti di investimento in un contesto altamente digitalizzato.
Al tempo stesso, anche il modello agile, sottolineano gli autori del Position Paper, può rilevarsi inadeguato, per le aziende che operano nell’industria, a raggiungere gli obiettivi desiderati, poiché comporta continue ridefinizioni dei requisiti che non permettono di raggiungere obiettivi tangibili in tempi accettabili.
In tale scenario, infatti, il fattore tempo – o meglio, il fattore “costo-tempo” – è quindi tra gli aspetti determinanti per il successo di un progetto di digitalizzazione. Come scrivono gli autori del Position Paper:
L’implementazione dei nuovi modelli decisionali può diventare efficace – e quindi vincente – solo nel momento in cui si ha un’adeguata comprensione degli strumenti che le nuove e potenti tecnologie sono in grado di offrire. L’adeguatezza della conoscenza dipende dal costo-tempo, ovvero deve essere sufficiente a poter prendere decisioni razionali e documentate, essere disponibile in tempi abbastanza rapidi ed avere un costo in linea con i benefici potenziali.
In virtù di queste considerazioni, il modello ibrido sembra essere il più adatto per le aziende dell’industria, poiché in grado di coniugare il project management tradizionale con elementi di Lean project management e metodi agili, ove ritenuti utili.
È proprio da qui che deve partire qualsiasi progetto di digitalizzazione: dalla volontà di mettere in discussione lo status quo e di andare ad efficientare i processi, ove possibile, ed eliminare quei processi che, sebben consolidati presso l’azienda, non possono essere efficientati e che non sono più utili o adeguati per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Digitalizzare in funzione degli obiettivi, non dei trend di marketing
Ed è proprio dagli obiettivi aziendali che occorre partire nel definire un piano di investimento nelle tecnologie digitali e di automazione, poiché saranno questi obiettivi a guidare l’azienda nella scelta delle tecnologie su cui investire.
Il piano strategico deve considerare le esigenze specifiche del settore e le opportunità di miglioramento che le nuove tecnologie possono offrire, oltre a considerare attività da implementare a breve termine ed attività da pianificare a medio-lungo termine.
Deve, inoltre, essere inclusivo per tutti i processi aziendali: la definizione del piano strategico deve infatti coinvolgere le tre macro-aree del business: processo/business, OT e IT.
Deve, inoltre, considerare la gestione della supply chain, la tracciabilità dei prodotti, la qualità dei processi produttivi, la creazione di nuovi modelli di business fino all’interazione con i clienti, in una visione veramente “end-to-end”. Il contributo dei clienti e dei fornitori non deve essere trascurato, come spiegano gli autori del Position Paper:
L’esperienza del cliente deve essere il cuore della trasformazione digitale. L’ottimizzazione dei processi e la riduzione dei costi contribuiranno a migliorare il business, ma non cambieranno il gioco. Sfruttare esperienza di mercato e risultati di business dei clienti può consentire all’azienda di creare nuovi modelli di business per fornire migliori prodotti e nuovi servizi. Oltretutto la digitalizzazione offre possibilità di ottimizzazione anche tra aziende che competono.
Investire nelle persone, prima che nelle tecnologie
È altresì importante comprendere che in un contesto dove le tecnologie digitali e di automazione assumono un ruolo sempre maggiore, le persone devono restare al centro di tutti i processi aziendali.
Del resto non vi è progetto di digitalizzazione che possa portare al raggiungimento degli obiettivi fissati senza il pieno coinvolgimento della forza lavoro aziendale: è importante che tutte le funzioni, i processi e quindi tutti i dipendenti siano coinvolti nella trasformazione e che si sentano parte integrante del cambiamento, in modo da ottenere una maggiore adesione alle nuove modalità operative e una maggiore motivazione per svolgere il proprio lavoro in modo efficace ed efficiente.
In un contesto dove la tecnologia evolve così velocemente, la gestione delle competenze assume un ruolo ancora più importante. Con l’integrazione di attività, dipartimenti e processi che tradizionalmente erano separati, anche la definizione delle competenze necessarie all’azienda deve coinvolgere tanto la leadership aziendale quanto il reparto OT.
È importante che la leadership si impegni a supportare una formazione continua per garantire a tutti la comprensione dei nuovi processi e tecnologie.
In un contesto in veloce evoluzione è estremamente importante rimanere al passo, senza eccedere con corsi generici e a pioggia, che hanno poca capacità di migliorare la produttività. Una miscela equilibrata di “learn-by-doing” e di corsi mirati può favorire il successo nel cambiamento.
Rimane comunque impensabile che un’azienda possa lavorare in isolamento poiché le competenze necessarie vanno ben al di là dei confini aziendali. Pertanto, oltre a prevedere corsi di upskilling e reskilling per i propri dipendenti, la leadership dell’azienda deve anche collaborare con l’area OT nella definizione delle capabilities da ricercare sul mercato.
Tali percorsi devono prevedere anche l’estenzione delle implicazioni legate alla sicurezza dei sistemi all’area OT in quanto, come sottolineano i dati relativi al cyber crime, le aziende dell’industria sono sempre più frequentemente oggetto di attacchi informatici.
Tutti gli errori da evitare in un percorso di digitalizzazione
Ricapitoliamo quindi quali sono gli errori da evitare in un percorso di digital transformation, come individuato dal Position Paper:
- non avere una chiara strategia chiara
- mancanza di consenso e impegno della leadership
- concentrazione sulle tecnologie e non sulle persone e/o il vantaggio competitivo
- farsi guidare dalle tendenze
- trascurare il contributo dei clienti e dei fornitori
- voler fare tutto “in casa”
- sottovalutare le competenze interne
- non considerare la sicurezza dei dati
- mancanza di flessibilità
- carenza di comunicazione
- sottovalutazione della complessità
Due regole e cinque consigli pratici
La transizione digitale deve individuare obiettivi di interesse, deve contemplare un’analisi delle possibili strategie evidenziando le prospettive e l’importanza dei risultati ottenibili (riduzione costi, incremento efficienza, ecc.) con la relativa probabilità di accadimento (raggiungibilità). Questo permette di determinare un indice di impatto che è funzione dei benefici e dei costi/rischi (Impatto = Importanza * Probabilità). L’Impatto diventa quindi l’indice che permetterà di selezionare i casi applicativi più importanti e uno strumento molto utile per convincere e coinvolgere il management.
In questo scenario occorre tenere ben presenti due regole d’oro:
- Pensare prima al valore, perché la tecnologia è un mezzo
- Pensare prima alle persone, perché gli strumenti sono un supporto.
Gli obiettivi di miglioramento operativo possono poi essere perseguiti – suggeriscono gli autori – tramite i seguenti passi:
- Valorizzare l’utilizzo delle informazioni, spesso già presenti ma non sempre opportunamente storicizzate, per successive analisi
- Introdurre nuovi sensori laddove necessario. Si può sfruttare la tecnologia IIoT aggiungendo nuova capacità di “acquisizione” e di “misura”
- Elaborare le informazioni raccolte con tecniche statistiche e di Business Intelligence al fine di comprendere i comportamenti del passato e del presente e le mutue correlazioni, capire i fenomeni, le cause dei problemi e le ragioni delle performance ottenute.
- Operare ottimizzazioni dei processi aziendali ed avviare modelli predittivi in grado di diagnosticare in anticipo eventuali deviazioni dallo standard.
- Implementare soluzioni di AI per supportare le decisioni, suggerendo i migliori scenari correttivi ed in seconda istanza di automatizzarne l’attivazione nei processi.
Una volta consolidata l’acquisizione e la valorizzazione delle informazioni è possibile estendere i vantaggi alle tecnologie di progettazione dei prodotti, instaurando così un legame con la catena di fornitura, nell’ottica del miglioramento continuo. Bisogna inoltre sottolineare che, a sua volta, il miglioramento da implementare dovrà essere impostato già in fase di progetto come ‘continuous improvement by design’.
