La gestione della Supply Chain sta attraversando una fase di profonda trasformazione, spinta dalla necessità di operare all’interno di uno scenario globale caratterizzato da eventi inattesi. I risultati presentati durante il convegno dell’Osservatorio Supply Chain Planning degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano delineano un quadro chiaro delle sfide che le organizzazioni devono affrontare. L’esigenza di riorganizzare i processi e di adottare nuovi strumenti metodologici emerge dalle analisi condotte dai ricercatori dell’Ateneo, i quali hanno evidenziato come la capacità di reazione e l’adattabilità siano diventate priorità fondamentali per la sopravvivenza aziendale.
Indice degli argomenti
L’evoluzione della Supply Chain: dall’ottimizzazione alla resilienza
Per decenni la disciplina del planning si è focalizzata sulla modellizzazione matematica all’interno dei confini del singolo stabilimento produttivo. La priorità era rappresentata dall’efficienza operativa, dalla previsione della domanda, dalla programmazione della produzione e dalla razionalizzazione delle scorte. Tuttavia, il quadro di riferimento ha subito un mutamento radicale. Alessandro Perego, Direttore Scientifico degli Osservatori Digital Innovation e Vicerettore del Politecnico di Milano, sintetizza la natura attuale della disciplina definendo il Supply Chain Planning con una prospettiva completamente nuova: «La pianificazione di un’azienda estesa che non conosciamo in un mondo che non conosciamo».
Il cambio di paradigma e lo strabismo operativo
Il passaggio storico descritto dagli esperti riguarda la transizione da un’incertezza statisticamente prevedibile a una realtà segnata dalla presenza costante di cigni neri, ovvero eventi imprevisti e ad alto impatto che oggi si manifestano in vera e propria dinamica cumulativa. Come evidenziato da Perego, le imprese sono giunte a una situazione definibile come «gestione di una prevedibile successione di incertezze imprevedibili».
Questo scenario richiede l’introduzione di nuovi concetti chiave affiancati alla tradizionale ricerca dell’ottimizzazione. Concetti come resilienza, visibilità, flessibilità, agilità e riconfigurabilità sono entrati stabilmente nel vocabolario operativo. Se per l’ottimizzazione classica esistono modelli matematici e una cassetta degli attrezzi consolidata, per la gestione della resilienza e della visibilità manca ancora una struttura analitica altrettanto definita. Ciò impone ai manager quello che Perego definisce un strabismo operativo, dovendo bilanciare l’efficienza quotidiana con la capacità di assorbire e gestire gli urti esterni.
Il ruolo dell’intelligenza artificiale e del capitale umano
Le tecnologie avanzate e l’AI giocano un ruolo rilevante in questa fase transitoria. L’adozione dell’AI non deve essere intesa esclusivamente come un automatismo per migliorare l’ottimizzazione, bensì come il fattore abilitante per sviluppare la nuova cassetta degli attrezzi metodologica necessaria ai manager.
Parallelamente all’innovazione tecnologica, rimane centrale il peso delle persone e delle loro competenze. Il divario tra le capacità attualmente presenti nelle strutture e le richieste del mercato necessita di interventi formativi continui.
La mappa dei rischi e la maturità dei processi aziendali
L’analisi condotta sul campo offre una fotografia dettagliata di come le imprese stiano riorganizzando la propria Supply Chain integrando la triade composta da processi, persone e tecnologie. Nataliia Roskladka, Ricercatrice Senior dell’Osservatorio Supply Chain Planning, spiega che la ricerca valuta i progetti aziendali attraverso un modello di maturità dedicato. L’orientamento principale risiede nella volontà di condurre simulazioni in tempo reale, sia di tipo proattivo sia reattivo, integrando formalmente il risk management all’interno delle fasi di pianificazione.
Minacce geopolitiche, dazi e la risposta delle imprese
Le percezioni relative ai fattori di rischio evidenziano una convergenza tra aziende di differenti dimensioni. Al primo posto delle criticità percepite figurano l’instabilità geopolitica e i dazi, seguiti immediatamente dalla volatilità della domanda e dalle disruption logistiche. Pur registrando una frequenza minore, minacce come gli attacchi informatici e gli eventi climatici estremi generano conseguenze particolarmente gravi nei momenti in cui si concretizzano.
Il passaggio dal risk monitoring alla risk intelligence
I dati quantitativi raccolti mostrano un incremento dell’attenzione verso la tutela della catena di fornitura. Il 96% delle aziende analizzate dichiara di effettuare il monitoraggio dei rischi lungo la propria rete, evidenziando un progresso netto rispetto alle rilevazioni di due anni fa. Ciononostante, si riscontra un gap operativo significativo: soltanto il 20% del campione esegue questo monitoraggio in modo continuo e automatizzato.
La tendenza in atto riguarda la transizione progressiva dal semplice risk monitoring alla risk intelligence. Quest’ultima modalità prevede l’impiego di dati secondari, l’implementazione di alert automatici e l’esecuzione di simulazioni di scenario a lungo termine per prevenire gli impatti operativi.
Visibilità di filiera e gestione dei dati oltre il primo livello
La trasparenza delle informazioni lungo la rete rappresenta un altro elemento di valutazione fondamentale per misurare il livello di preparazione della Supply Chain. I confini attuali della visibilità riflettono le difficoltà oggettive legate al recupero e alla gestione dei dati complessi.
I confini della trasparenza verso i fornitori Tier 1
Attualmente, il 77% delle imprese monitora in modo diretto i propri fornitori critici, mentre il 47% possiede una tracciabilità estesa all’intero primo livello di fornitura, noto come Tier 1. La percentuale subisce una contrazione drastica quando si osserva la capacità di spingersi oltre il primo anello della catena: appena il 19% delle aziende dispone di visibilità sui rischi legati ai fornitori oltre il primo livello. Questa limitazione è riconducibile principalmente alle barriere di accesso alle informazioni e agli elevati costi di gestione ed elaborazione dei dati.
Dall’operatività immediata all’analisi strategica
Anche le modalità di utilizzo delle informazioni raccolte mostrano una sproporzione tra esigenze a breve termine e pianificazione a lungo termine. La maggior parte delle informazioni viene utilizzata per guidare decisioni operative immediate e risolvere le emergenze correnti. Diversamente, solo un quarto delle aziende (il 25%) impiega i dati in chiave strategica con l’obiettivo di individuare pattern ricorrenti e strutturare azioni preventive.
Le leve di risposta e l’evoluzione delle metriche prestazionali
Per fare fronte alle criticità della Supply Chain, le imprese mettono in atto una serie di leve tattiche e strategiche caratterizzate da differenti livelli di complessità e impegno economico.
Dual-sourcing e scenario planning per l’operatività
Tra le azioni maggiormente diffuse si rilevano la qualifica di fornitori alternativi e l’adozione del dual-sourcing, considerate dalle organizzazioni come leve primarie per garantire la continuità operativa. Al contrario, strumenti di pianificazione più complessi trovano un’applicazione meno capillare. Lo scenario planning integrato nei processi di Sales and Operations Planning (S&OP) o Integrated Business Planning (IBP), unitamente all’ottimizzazione del demand forecasting, è adottato da circa un terzo delle imprese analizzate.
Le iniziative strutturali che richiedono un investimento finanziario e organizzativo più elevato registrano tassi di adozione ancora ridotti. Attività quali la collaborazione attiva lungo la filiera, la visibilità end-to-end, i progetti di nearshoring e la riprogettazione della rete distributiva rimangono confinate a una dimensione marginale.
Misurare i risultati attraverso i KPI di filiera
Sul fronte della misurazione delle prestazioni, le rilevazioni dell’Osservatorio indicano un miglioramento rilevante nell’adozione di metriche dedicate. La quota di aziende prive di un sistema formalizzato di KPI si è ridotta al 13%, a fronte del 52% riscontrato due anni prima.
Tuttavia, i sistemi di monitoraggio proattivo basati sulla condivisione dei dati lungo la catena del valore restano un’eccezione. L’impiego di tali processi riguarda infatti soltanto il 18% delle grandi imprese e il 12% delle grandissime imprese.
Sulla base delle rilevazioni di Roskladka, la consapevolezza sull’importanza del risk management appare diffusa. Per affrontare le criticità della Supply Chain legate all’instabilità globale, i dati evidenziano tre azioni prioritarie: incrementare la frequenza di ripianificazione dei processi, estendere la visibilità oltre il primo livello di fornitura e rafforzare la collaborazione integrata lungo l’intera catena del valore.
