Il futuro della manifattura italiana non è più una sfida da affrontare in solitaria, ma una partita che si vince facendo “massa critica” e mettendo l’uomo al centro della rivoluzione tecnologica: è il messaggio emerso durante la prima semifinale dei MADE Future Industry Awards di Brescia.
Un evento promosso dal Competence Center MADE che premia i migliori progetti di innovazione digitale e sostenibilità già implementati dalle imprese italiane. Un’occasione per mappare e valorizzare l’innovazione Made in Italy e promuovere conoscenza su come sia possibile trasformare questa spinta innovativa in valore reale.
La prima semifinale di Brescia, a cui seguiranno quelle di Ancona e Napoli, è stata quindi anche un’occasione di confronto tra esponenti del mondo industriale e della ricerca per confrontarsi non solo su come valorizzare le eccellenze italiane, ma per delineare la rotta da seguire per superare quelle barriere strutturali che storicamente frenano la capacità innovativa e competitiva del nostro Paese.
Gianluigi Viscardi, Presidente del Cluster Fabbrica Intelligente, e Marco Taisch, Presidente di MADE – Competence Center 4.0, si sono soffermati sull’imperativo strategico di “fare sistema” per difendere e valorizzare la manifattura italiana.
Secondo i due relatori il superamento del gap competitivo europeo non passa solo per l’adozione di nuove tecnologie, ma per la costruzione di una filiera dell’innovazione capace di proteggere il valore aggiunto e rimettere il capitale umano al centro del processo produttivo.
Indice degli argomenti
Energia, dazi, iper-regolamentazione e presidio dei mercati strategici: un contesto difficile e volatile per le imprese
Un imperativo strategico soprattutto in questo scenario di mercato, che impone alla manifattura la necessità di muoversi in un equilibrio precario tra variabili macroeconomiche e vincoli normativi.
“Un nuovo shock energetico comporterà delle ripercussioni importanti per l’operatività delle nostre imprese. Le conseguenze in termini di produzioni lascerebbero comunque i prezzi elevati ancora per tutto il secondo trimestre a nostro avviso”, commenta Loredana Federico, Chief Italian Economist di UniCredit, aggiungendo che per un ritorno ai livelli di prezzo pre-conflitto bisognerà probabilmente attendere il 2027.
A complicare il quadro intervengono le dinamiche monetarie e le difficoltà di accesso ai mercati, con una plausibile risposta della Banca Centrale Europea per contenere l’inflazione.
“In questo momento consideriamo plausibili due rialzi dei tassi, che vanno però letti nel giusto contesto. Partiamo da un tasso di riferimento del 2% che avrebbe dovuto accompagnarci per tutto il 2026, ma probabilmente ci muoveremo verso il 2,50%. Dalle nostre analisi, questo resta comunque un livello neutrale: un valore che non stimola la domanda ma non la frena eccessivamente. Si tratta di uno scenario che ci permette di tenere sotto controllo i prezzi e il loro impatto negativo sulle attività reali e finanziarie, senza comprimere ulteriormente i consumi e, di conseguenza, la crescita”, spiega Federico.
In questo scenario complesso, Davide Della Bella, direttore di UCIMU-Sistemi per produrre, evidenzia come ogni settore sia permeabile in modo diverso agli shock globali.
Se il comparto delle macchine utensili è rimasto sostanzialmente impermeabile ai dazi USA – poiché la mancanza di concorrenza domestica statunitense permetteva di scaricare i costi sul cliente finale – altre criticità appaiono ben più profonde.
“Per il nostro settore la chiusura del mercato russo è un evento estremamente impattante nel breve e verosimilmente lo sarà anche nel medio-lungo periodo”, avverte Della Bella, “perché quando la guerra sarà finita e ci riaffacceremo a quel mercato, troveremo molto probabilmente uno scenario già presidiato da altri competitor, essenzialmente dai cinesi“.
Per rispondere a queste chiusure, la strategia deve evolvere verso una presenza più stabile e strutturata.
“Le aziende più grandi sono più produttive e occorrerebbe una maggiore azione di sistema per fare in modo che questo diventi realtà”, sottolinea Riccardo Cavanna, presidente di UCIMA.
Cavanna pone l’accento sull’importanza di presidiare mercati complessi, come il Brasile, attraverso investimenti diretti e una presenza costante sul territorio, unica via per superare le barriere d’ingresso e non limitarsi a un’esportazione episodica.
Oltre alle complessità dei mercati, le imprese devono guardarsi anche da una pressione burocratica crescente.
“Nel momento in cui c’è un problema, l’Unione Europea introduce nuove regole, come se questo bastasse a risolverlo. Per questo vedo un grossissimo pericolo di iper-regolamentazione”, afferma Ivan Loso, partner di EY.
Secondo Loso, questo approccio riflette un’illusione normativa che rischia di trasformarsi in un freno paradossale: l’accumulo di vincoli e procedure sottrae infatti risorse vitali all’innovazione, appesantendo la struttura operativa delle aziende.
Il pericolo maggiore ricade sulle piccole e medie imprese italiane, la cui competitività storica risiede nella flessibilità e nella capacità di adattamento rapido.
Un quadro regolatorio troppo rigido finirebbe per soffocare proprio questa agilità, rendendo il tessuto produttivo nazionale meno reattivo di fronte ai competitor globali che operano in contesti meno burocratici.
La massa critica come scudo contro il declino industriale europeo
Uno scenario che richiede quindi il superamento di un modello dimensionale che, sebbene abbia garantito flessibilità in passato, oggi rischia di trasformarsi in una barriera di fronte alla complessità dello scenario in cui si trovano ad operare le imprese.
Viscardi identifica in questa frammentazione il principale ostacolo alla nascita delle “fabbriche del futuro”, strutture che non possono più essere il risultato di sforzi isolati.
“L’eccellenza italiana deve evolvere da una somma di successi singoli a una vetrina del modo di fare innovazione tipicamente italiano”, spiega.
In questa visione, il campanilismo produttivo non è solo un limite culturale, ma un freno economico.
“Dobbiamo superare la logica dei ‘condomini’, dove ognuno ha il suo e non comunica, perché fare sistema significa superare gli interessi di parte e condividere quello che si ha con l’obiettivo di un arricchimento reciproco”, aggiunge.
Un’analisi che trova una corrispondenza diretta nelle riflessioni di Marco Taisch sulla necessità di generare massa critica per sostenere l’attività di ricerca e sviluppo, specialmente in un sistema dove l’investimento nazionale (fermo all’1,7% del PIL) è ancora lontano dai parametri globali.
“Un’azienda di dieci o venti dipendenti non può fare ricerca in modo efficace da sola”, osserva Taisch.
La piccola dimensione, spiega il Presidente di MADE, rende l’aggiornamento tecnologico di frontiera una sfida quasi impossibile.
La sinergia tra attori diversi, di cui l’ecosistema dei partner di MADE è un’ottimo esempio, non deve quindi essere intesa come una collaborazione opzionale, ma come l’unico moltiplicatore d’impatto capace di proiettare le PMI su una scala competitiva internazionale.
“Bisogna fare massa critica e fare sinergia, altrimenti non riusciamo a creare impatto per il nostro Paese”, aggiunge Taisch, delineando un modello in cui il coordinamento strategico permette di affrontare sfide che superano le possibilità operative della singola unità produttiva.
L’umanesimo industriale nella fabbrica digitale
La centralità dell’elemento umano rappresenta il secondo pilastro di questa visione, dove la tecnologia viene interpretata non come un fattore di sostituzione, ma come uno strumento di potenziamento delle capacità individuali.
“Le fabbriche del futuro sono realtà che mettono al centro l’uomo anche se sono pervase da un elevato livello tecnologico”, spiega Viscardi.
In questo approccio, l’innovazione deve essere finalizzata a “migliorare la qualità del lavoro e degli operatori”, trasformando la postazione produttiva in un ambiente dove il benessere e la competenza del lavoratore sono supportati da sistemi di interazione avanzati.
In questa visione la tecnologia funge da abilitatore culturale, permettendo di codificare e trasferire alle nuove generazioni quel patrimonio genetico industriale fatto di creatività e “saper fare” che altrimenti rischierebbe di disperdersi.
La sfida, dunque, consiste nell’utilizzare le tecnologie di frontiera per dare una nuova scala industriale all’ingegno tipicamente italiano, garantendo che l’innovazione resti ancorata al valore del capitale umano.
L’investimento tecnologico, tuttavia, non può generare valore se non accompagnato da una profonda evoluzione delle competenze.
“Se l’azienda adotta una tecnologia, ma poi le persone in azienda non sono in grado di adottarne le funzionalità, l’investimento è un investimento a metà”, spiega Taisch.
Per evitare questo scollamento, il modello di formazione deve evolvere verso modalità più pratiche e concrete, capaci di mostrare il funzionamento delle soluzioni digitali in contesti reali.
L’obiettivo è rendere i lavoratori consapevoli delle potenzialità dei nuovi strumenti, poiché, nonostante l’introduzione di robotica avanzata e umanoidi, le fabbriche non diventeranno luoghi “buie” popolati solo da macchine.
La priorità resta l’accettazione e l’integrazione della tecnologia nel flusso di lavoro, disegnando soluzioni che siano realmente adatte all’ambiente manifatturiero.
Uscire dalla “valle della mote”: la necessità di creare un ponte tra ricerca e mercato
Il terzo elemento cardine emerso dal confronto riguarda la necessità di colmare la distanza tra la produzione scientifica e la sua applicazione industriale, superando la “valle della morte”.
L’Italia soffre storicamente di una frammentazione che confina soluzioni d’avanguardia all’interno dei laboratori universitari o nei cassetti delle singole imprese, impedendo loro di raggiungere una scala esecutiva.
“Dobbiamo portare la tecnologia dai laboratori alle imprese”, sottolinea Viscardi, indicando nei consorzi e nei laboratori congiunti lo strumento operativo per accelerare il passaggio dai bassi livelli di maturità tecnologica alla produzione di serie.
L’obiettivo è creare una struttura di trasferimento tecnologico che non si limiti alla consulenza, ma che accompagni fisicamente l’innovazione lungo tutta la filiera, garantendo che le idee trovino uno sbocco concreto sul mercato.
In questo processo di transizione è centrale il ruolo dei centri di competenza come MADE che fungono da abilitatori strategici capaci di orientare le aziende verso investimenti consapevoli.
Taisch evidenzia come il valore del sistema manifatturiero nazionale risieda ormai nella capacità di decodificare la complessità tecnologica e trasformarla in soluzioni applicative reali, un asset che sta aprendo nuovi mercati.
“L’Italia non esporta solo tecnologia, ma esporta anche know-how”, osserva, sottolineando come questa capacità di esportare conoscenza stia trovando terreno fertile in contesti geografici in forte espansione.
Le interlocuzioni avviate con partner in Arabia Saudita, Brasile, Uzbekistan ed Emirati Arabi dimostrano che il modello italiano di trasferimento tecnologico è diventato un prodotto strategico.
Il rilancio del Made in Italy, spiega Taisch, non passa solo attraverso queste interlocuzioni, ma anche andando oltre la classica identificazione dell’industria nazionale con la sola retorica delle 4A (Arredamento, Abbigliamento, Automazione e Alimentazione).
“Il Paese ha molto altro da raccontare e deve presidiare settori strategici emergenti”, commenta Taisch.
Oltre ai pilastri tradizionali, Taisch individua nella difesa un ambito fondamentale su cui l’Unione Europea ha deciso di investire e che richiederà una decisa riconversione delle fabbriche per generare soluzioni innovative.
Il comparto farmaceutico rappresenta un altro ambito vitale legato alla aging society e alla silver economy nate dall’allungamento della vita media.
“Nonostante l’Italia vanti distretti d’eccellenza, questo settore spesso non viene considerato parte del Made in Italy, pur essendo un pilastro della nostra economia. Anche la space economy offre grandi opportunità, spostando il focus dalla produzione di satelliti alla creazione di un’intera infrastruttura di servizi basata sulla servitizzazione”, aggiunge.
Questa visione di rinnovamento coinvolge anche comparti che oggi subiscono la pressione dei mercati internazionali, come l’automotive.
Secondo Taisch la via della rinascita non passa per la rassegnazione, ma per la capacità di orientare il patrimonio di competenze della componentistica italiana verso nuove applicazioni industriali, sfruttando un’abilità tecnica che resta un’eccellenza globale e che può trovare sbocco in mercati tecnologicamente affini.
Verso la fabbrica del futuro: l’integrazione delle nuove frontiere tecnologiche e le potenzialità per la manifattura
L’evoluzione tecnologica del comparto sta scavalcando i confini della digitalizzazione tradizionale per entrare in una fase di “super-disruption” che promette di eclissare i paradigmi di Industria 4.0.
In questa nuova era l’intelligenza artificiale cessa di essere un fine per diventare una risorsa infrastrutturale. “Dobbiamo usare l’intelligenza artificiale come una commodity per creare soluzioni meccatroniche”, esorta Gianluigi Viscardi.
Per il Presidente del Cluster Fabbrica Intelligente, la missione italiana non è competere sulla creazione di nuovi algoritmi, ma integrare l’AI nelle macchine per esaltare la creatività e il DNA manifatturiero nazionale.
Un’integrazione che trova la sua massima espressione nella cosiddetta “AI fisica“, che Taisch identifica come la vera frontiera della competitività rispetto alla sola AI generativa.
Tuttavia, per tradurre questa intelligenza in simulazioni operative, è necessaria una potenza di calcolo senza precedenti. È in questo punto che avviene la convergenza strategica con l’High Performance Computing e il Quantum Computing: fornendo capacità di calcolo “incredibili”, questi pilastri permettono di decodificare e prevedere il comportamento dei sistemi fisici in tempo reale.
Il risultato è una fabbrica capace di annullare i tempi di prova ed errore in officina, rendendo il modello digitale indistinguibile dalla realtà operativa e innescando una disruption superiore a quella della quarta rivoluzione industriale
In questo scenario si inserisce la robotica umanoide, tecnologia che sta ancora esplorando le sue possibili applicazioni in fabbrica.
“Non è solo un tema di tecnologia, è un tema di accettazione”, osserva Taisch, sottolineando come l’integrazione di un umanoide in una fabbrica dove operano persone richieda un design specifico.
Per il Presidente di MADE, l’efficacia di queste macchine non dipende necessariamente dalla somiglianza estetica o vocale con l’essere umano, ma dalla capacità di disegnare soluzioni realmente adatte al contesto produttivo.
“Non credo che gli umanoidi giusti per le fabbriche siano necessariamente quelli che assomigliano agli umani. Così come non credo debbano avere necessariamente delle voci umane. La fabbrica è una cosa diversa: deve disegnare quelle tecnologie che sono adatte alla fabbrica”, conclude Taisch, evidenziando come, dietro la tendenza del momento, l’umanoide sia in realtà il catalizzatore di un intero ecosistema di tecnologie di frontiera destinate a ridefinire il lavoro manifatturiero.
Dalla discussione emerge quindi un’ulteriore consapevolezza: l’accelerazione tecnologica necessaria a concretizzare l’idea della fabbrica del futuro non può però prescindere dal fattore umano, che resta l’unico vero garante della qualità produttiva.
“Le competenze e l’individuo devono restare al centro del processo: dobbiamo rimettere la dignità del lavoro meccanico in prima fila, perché senza questo riconoscimento sociale faremo sempre più fatica a reperire le figure necessarie”, avverte Pietro Almici, presidente di Anima Confindustria.
Secondo Almici, il rischio è che l’eccellenza delle macchine non trovi riscontro nella preparazione di chi deve governarle, rendendo vani gli investimenti in innovazione.
“Se un operatore si ammala e la macchina utensile resta ferma, è il segno di una fragilità strutturale che dobbiamo superare”, conclude il presidente di Anima. “Non possiamo ambire alla Champions League della manifattura globale se non mettiamo in campo una squadra all’altezza, capace di far evolvere la tradizione meccanica italiana attraverso le nuove competenze digitali”.
In definitiva, il messaggio emerso da Brescia è chiaro: la tecnologia è lo strumento, ma la partita del futuro si vince solo se il sistema Italia saprà fare massa critica e investire nel capitale umano che resterà, nonostante l’elevata automazione, un pilastro centrale anche nelle fabbriche del futuro.
