Gli ultimi anni hanno fatto registrare un susseguirsi di crisi che hanno impattato l’operatività delle imprese, la resilienza delle catene di fornitura e alterato gli equilibri sui mercati internazionali.
L’attuale instabilità globale suggerisce di abbandonare la lettura di una singola criticità a favore del concetto di “policrisi”, un intreccio di fattori che impone alle imprese una riflessione profonda, perché restare spettatori passivi davanti ai cambiamenti in atto non è più un’opzione percorribile. L’atteggiamento prudenziale di chi attende una stabilità che appare sempre più lontana rischia infatti di tradursi in una perdita irreversibile di competitività per il Made in Italy.
L’innovazione quindi non può più essere intesa come una scelta tecnologica isolata o un acquisto di macchinari, ma deve evolvere in una trasformazione strutturale e culturale che metta a sistema la velocità del progresso tecnologico con la capacità di adattamento dei modelli di business.
È questo il nucleo della riflessione emersa ad Ancona durante la tappa del Centro Italia dei MADE Future Industry Awards, il contest promosso dal Competence Center MADE per valorizzare i migliori progetti di innovazione digitale e sostenibile.
Durante due delle tavole rotonde che hanno animato la giornata presso la sede di Confindustria Ancona, imprenditori ed esperti si sono confrontati sulla necessità di non “fermarsi alla finestra” ad attendere la fine della tempesta.
Indice degli argomenti
L’urgenza di innovare in un mondo in policrisi
Il panorama economico attuale richiede un superamento della logica dell’attesa. La successione di shock sistemici ha dimostrato che la stabilità non è un intervallo tra due crisi, ma una condizione di mutamento perenne.
E così la scelta di procrastinare gli investimenti tecnologici in attesa di un ritorno alla normalità rischia di trasformarsi in un errore fatale per il posizionamento competitivo delle aziende italiane.
“Il tema vero è capire se si tratti di una crisi singola oppure di una policrisi, ovvero un insieme di crisi che si autoalimentano fra di loro”, spiega Livio Stellati, Responsabile Territorial Development Centro Nord, UniCredit.
Secondo Stellati l’incertezza globale non deve tradursi in una paralisi decisionale, poiché il vantaggio competitivo accumulato in decenni di eccellenza manifatturiera rischia di erodersi in tempi brevissimi se non supportato da una visione di lungo periodo.
“Chi non investe oggi rischia di trovarsi irrimediabilmente indietro domani”, sottolinea Stellati, evidenziando come l’innovazione debba essere considerata la base imprescindibile per ragionare su qualsiasi sviluppo di futura sostenibilità.
Il cambio di paradigma: dalla vendita del “ferro” alla servitizzazione
Questa necessità di evoluzione è emersa con chiarezza proprio durante il confronto ad Ancona, dove si è evidenziato come l’eccellenza meccanica, storicamente il pilastro del Made in Italy, non rappresenti più un elemento di differenziazione sufficiente.
In un mercato globale in cui la qualità tecnica è ormai considerata un prerequisito, la sfida per i costruttori di macchine si sposta dal presidio del prodotto a quello dell’intero ciclo di vita dell’asset, imponendo un cambio di paradigma che trasforma la vendita del “ferro” in una garanzia di produttività continua.
“Se perdiamo il vantaggio competitivo sul prodotto, quello che può fare la differenza è la capacità di presidiare il processo e il servizio“, osserva Martina Stefanon, Business Development Manager di IMA Digital.
Secondo Stefanon, il passaggio alla servitizzazione non è un’aggiunta a posteriori, ma una trasformazione che deve essere “nativamente service”: le macchine vanno progettate includendo il servizio già nell’architettura iniziale per massimizzare la produttività del cliente.
In questa visione, il costruttore non abbandona la produzione fisica, ma la arricchisce trasformando l’assistenza e l’analisi predittiva in fattori di competitività che proteggono le quote di mercato dall’avanzata di competitor focalizzati esclusivamente sul contenimento dei costi.
L’AI agentica come abilitatore della strategia
L’evoluzione verso un modello di business incentrato sul servizio trova un alleato fondamentale nelle nuove frontiere dell’intelligenza artificiale, che permettono di passare da una semplice automazione a una vera e propria capacità d’azione autonoma.
Se l’AI generativa ha abituato le imprese a sistemi capaci di rispondere a quesiti o produrre testi, la nuova sfida si sposta verso l’AI agentica, ovvero soluzioni in grado di agire e orchestrare compiti complessi per raggiungere un obiettivo specifico.
In ambito manifatturiero, questo significa disporre di un “nipote intelligente” dell’automazione tradizionale, capace di adattarsi quando il contesto cambia e di eseguire operazioni basandosi sugli eventi che accadono in fabbrica.
“Il passaggio fondamentale è dall’AI che risponde a quella che fa, che agisce in autonomia su processi reali”, spiega Marco Sorba, Partner di Reply.
Secondo Sorba, l’adozione di questa tecnologia non richiede necessariamente lo smantellamento delle infrastrutture esistenti, poiché l’intelligenza può essere integrata sopra i sistemi legacy già presenti in azienda.
Un approccio, questo, che permette di gestire la variabilità dei processi senza dover riprogrammare ogni singola riga di codice, trasformando l’AI in un orchestratore che coordina le macchine e ottimizza la produzione in tempo reale.
Il fondamento dell’innovazione dei modelli di business manifatturieri: la cultura del dato e il metodo
L’efficacia dell’AI agentica e la riuscita dei modelli di servitizzazione poggiano su una condizione imprescindibile: la disponibilità di dati di qualità.
Il dato deve essere considerato a tutti gli effetti il “quarto fattore produttivo“, una materia prima che richiede metodo e rigore nella raccolta. Troppo spesso, infatti, la digitalizzazione nelle fabbriche è stata guidata da logiche puramente burocratiche o finalizzata esclusivamente all’ottenimento di incentivi fiscali, portando alla creazione di enormi database privi di una reale utilità operativa.
Superare questo approccio significa passare a una raccolta granulare, mirata all’ottimizzazione dei processi e alla creazione di valore.
“Nel tempo abbiamo creato complessità, ma gli operatori non hanno seguito la stessa velocità dei dati”, osserva Marino Crippa, Ceo di Miraitek. Per Crippa la sfida attuale non è raccogliere più informazioni, ma renderle finalmente fruibili, arrivando a ipotizzare la “morte delle dashboard” in favore di una comunicazione più diretta tra macchina e uomo.
“La dashboard ha un livello di complessità comunque difficile da gestire per un operatore. L’AI deve tradurre terabyte di dati in una frase semplice, come avvisare che tra un turno si verificherà un problema”, sottolinea Crippa.
In questa prospettiva la tecnologia non deve aggiungere un ulteriore carico cognitivo, ma agire come un filtro che semplifica la realtà industriale, rendendo le informazioni immediatamente azionabili.
L’ostacolo e la soluzione: competenze, persone ed ecosistemi
Il passaggio tecnologico descritto non può prescindere da una profonda evoluzione del capitale umano.
Il vero limite all’adozione dell’AI e dei modelli di servitizzazione non risiede infatti nella disponibilità di software o hardware, ma nella resistenza culturale e nella carenza di competenze specifiche.
Un punto importante riguarda la gestione al cambiamento, o change management. Un processo che Roberta Ciocci, Partner di EY, considera il vero motore per far sì che la tecnologia non resti un corpo estraneo in azienda.
“L’innovazione non può essere calata dall’alto come un semplice aggiornamento tecnico, ma deve essere accompagnata da un percorso di change management capace di coinvolgere l’intera organizzazione, superando le barriere psicologiche che spesso frenano le imprese, spiega.
Il cambiamento quindi deve essere gestito non solo come adozione di uno strumento, ma come evoluzione della cultura aziendale. In questa visione, il ruolo della leadership è cruciale per rassicurare le persone sul fatto che l’AI non sia una minaccia, ma un’opportunità per evolvere le proprie mansioni.
La sfida consiste nel mappare le competenze esistenti e accompagnare i lavoratori verso nuovi ruoli.
“Dobbiamo creare le condizioni affinché le persone si sentano protagoniste del processo di innovazione, fornendo loro gli strumenti metodologici per governare le nuove tecnologie anziché subirle”, aggiunge.
Un altro rischio concreto riguarda il fenomeno dell’“AI divide” che potrebbe separare le grandi imprese, già strutturate per integrare queste soluzioni, dalle piccole e medie imprese che faticano a uscire dalla logica del “abbiamo sempre fatto così”. Questa forbice, se non presidiata, rischia di diventare un ostacolo insormontabile per la competitività di intere filiere.
“La tecnologia corre, ma le persone devono avere il tempo e gli strumenti per seguirla. Spesso il gap non è tecnico, ma di metodo e di mentalità”, spiega Antonella Belfatto, Digital Solution Expert del Competence Center MADE.
Secondo Belfatto, l’esperienza umana non è sostituibile, ma deve essere potenziata attraverso la formazione continua e il supporto di partner esterni.
Poiché nessuna impresa, specialmente se di dimensioni ridotte, può innovare in totale isolamento, la soluzione risiede nella creazione di ecosistemi collaborativi.
Fare rete con Competence Center, startup e partner tecnologici permette di attivare una sorta di “ricerca e sviluppo virtuale”, dove la competenza tecnologica dei fornitori si sposa con la profonda conoscenza di dominio degli imprenditori, trasformando i clienti in veri e propri partner di innovazione.
L’innovazione come patrimonio condiviso: il “modello Moons”
Un esempio concreto di come imprese e partner tecnologici possono collaborare per innovare, creando un valore condiviso, viene dal “modello Moons”, che porta questa collaborazione all’estremo.
“Per dimostrare di credere veramente in un progetto di innovazione è necessario superare la logica della semplice transazione economica tra cliente e fornitore”, spiega Claudio Serravalle, Deputy CEO & Chief Venture Officer di Moons.
“L’idea è quella di fare impresa insieme ai nostri clienti, superando il concetto di fornitura per diventare partner integranti del progetto”, aggiunge.
Il modello prevede infatti di arrivare a costituire delle vere e proprie NewCo con i propri clienti per sviluppare business innovativi. In questo schema, il partner tecnologico non si limita a vendere un servizio, ma partecipa al rischio e ai risultati, unendo le proprie competenze digitali alla conoscenza di dominio dell’imprenditore.
L’obiettivo è generare rami d’azienda alternativi e sinergici che non cannibalizzino l’attività originale, ma la arricchiscano, trasformando l’innovazione da un costo esterno a un patrimonio societario condiviso.
“Il capitale è la benzina, ma è il metodo collaborativo che permette di costruire qualcosa di nuovo con le risorse a disposizione”, sottolinea Serravalle, evidenziando come questo approccio permetta di scalare i progetti sfruttando la sinergia tra le parti.
Il futuro del Made in Italy tra intuizione umana e Twin Transition
Il modello Moons evidenzia l’importanza delle relazioni all’interno della filiera, anche e soprattutto in un contesto di elevata automazione. Il traguardo finale di questo percorso di innovazione del business non è infatti la sostituzione dell’uomo con la macchina, ma la creazione di un ambiente di lavoro dove la tecnologia gestisce la ripetitività e la complessità computazionale, lasciando alle persone lo spazio per la visione strategica e l’intuizione.
L’intelligenza artificiale deve essere vista come uno strumento di emancipazione dai compiti noiosi o pericolosi, permettendo al lavoratore di concentrarsi su attività a più alto valore aggiunto.
Questa visione integra la transizione digitale con quella ecologica, la cosiddetta “Twin Transition”, trasformando la sostenibilità da un onere burocratico a un investimento strategico e olistico.
“La transizione ESG deve essere compresa come un passaggio strategico e non come un’imposizione”, afferma Stellati.
Secondo Stellati, l’attenzione alla sostenibilità è ormai un requisito imprescindibile per l’accesso al credito e per la competitività sui mercati internazionali, dove le nuove generazioni di consumatori premiano le aziende capaci di dimostrare un impatto positivo.
In questo quadro, la tecnologia e il dato diventano i fattori abilitanti per misurare e migliorare le performance ambientali e sociali, rendendo la conformità normativa il punto di partenza per una nuova narrazione del Made in Italy, più resiliente e orientata al futuro.
